В 2026 году Ассоциации Менеджеров Проектов «Проектный Альянс» исполнилось 10 лет. За это время через образовательные программы Ассоциации прошли более 25 тысяч специалистов, профессиональное сообщество объединило 250 членов, партнёрская сеть выросла до 90 организаций, появились восемь региональных и территориальных представительств, а проекты и инициативы Ассоциации охватили 65 регионов России.
Но юбилейный год оказался для «Проектного Альянса» скорее годом запуска, чем подведения итогов. Ассоциация представила ISEE-PM — первый российский стандарт устойчивого проектного управления, провела первый Фестиваль устойчивого проектного управления, вывела Национальный конкурс на новый этап под названием «Формула устойчивых проектов» и запустила национальную систему обучения и профессиональной сертификации ISEE-PM.
Параллельно меняется и сама российская среда ответственного бизнеса. В 2026 году вступил в действие новый национальный стандарт ЭКГ-рейтинга — ГОСТ Р 71198-2026, а законы о поддержке ответственного бизнеса уже действуют в 59 регионах и подготовлены ещё в 18.
О том, почему проектное управление сегодня становится вопросом качества бизнеса и государственного управления, куда в российской повестке движется ESG, зачем проекту измерять последствия после его завершения и почему собственный стандарт — это заявка не на изоляцию, а на профессиональную зрелость, Алексей Лаптев, руководитель Пресс-центра АМП «Проектный Альянс», поговорил с президентом Ассоциации Оксаной Клименко.
«Десять лет — это уже право отвечать за свои слова»
Алексей Лаптев: Оксана Алексеевна, 10 лет для Ассоциации — дата красивая. Но если убрать юбилейные цифры, что на самом деле изменилось между «Проектным Альянсом» 2016-го и «Проектным Альянсом» 2026-го?
Оксана Клименко: — Наверное, главное изменение в том, что десять лет назад нам приходилось очень много объяснять, зачем вообще нужна профессиональная культура управления проектами. Сегодня этот вопрос практически снят.
Проектное управление вошло в государственную систему, в крупный бизнес, в промышленность, банки, IT, строительство, образование, регионы. Проектные офисы стали привычной частью управленческой архитектуры. Появился огромный слой людей, которые знают терминологию, умеют пользоваться инструментами, понимают жизненный цикл проекта.
Здесь начинается следующий уровень сложности. Теперь мало знать, как построить график, распределить ответственность и вести реестр рисков. Нужно уметь отвечать на гораздо более неприятные вопросы: зачем мы реализуем именно этот проект? какую ценность он создаёт? какие последствия порождает? кто будет отвечать за них после закрытия проекта?
Для меня десятилетие «Проектного Альянса» — именно об этом переходе. Мы уже доказали, что умеем обучать, сертифицировать, создавать профессиональное сообщество, работать с организациями и проектами. Теперь задача — влиять на качество самих управленческих решений.
— При этом цифры у Ассоциации уже вполне институциональные: 25 тысяч обученных специалистов, 250 членов, 90 партнёров, 8 представительств, 65 регионов. Вы сами воспринимаете это как масштаб?
— Конечно. Но я очень не люблю цифры ради цифр. 25 тысяч обученных специалистов важны для меня только потому, что за каждой программой есть человек, который потом пошёл и иначе построил проект, иначе провёл совещание, иначе поговорил с командой, раньше увидел риск или сумел защитить правильное решение.
То же самое с партнёрами и регионами. Для профессиональной ассоциации настоящее достижение — это не количество логотипов на слайде. Это ситуация, когда тебе звонят из компании, университета или региона и говорят: «У нас сложная задача. Давайте думать вместе».
Вот это уже доверие. А доверие за один год не создаётся.
«Мы научились администрировать проекты. Теперь нужно учиться управлять ими»
— Вы говорите о следующем уровне зрелости. А где сегодня самое слабое место проектного управления?
— Я бы сказала достаточно жёстко: мы иногда подменяем управление администрированием. Можно иметь прекрасный проектный офис, десятки шаблонов, цифровую систему, статусы, контрольные точки и красивые дашборды, и при этом принимать слабые решения.
Для меня тревожный признак — когда главной задачей становится сделать статус зелёным. Красный статус сам по себе не проблема. Наоборот, если система вовремя показывает проблему — значит, она работает. Намного опаснее проект, который в отчётности всё время зелёный, а через год выясняется, что результат никому не нужен, эксплуатация слишком дорога, люди сопротивляются, заказчик недоволен или организация получила новые риски.
Поэтому зрелость проектного управления я всё меньше связываю с количеством регламентов. Она проявляется в качестве решений, способности видеть связи и готовности брать ответственность.
— То есть проект может формально быть успешным и одновременно оказаться неудачным?
— Конечно. Представим объект, который построили в срок и уложились в бюджет. По классической отчётности — успех.
А дальше выясняется, что стоимость эксплуатации оказалась существенно выше ожидаемой. Или объект неудобен пользователям. Или требуется персонал с компетенциями, которого на территории просто нет. Или проект решил одну проблему, создав три новые. И возникает простой вопрос: когда именно мы должны были об этом подумать?
После ввода объекта? На стадии планирования? Или ещё тогда, когда принимали решение запускать проект? Именно поэтому я часто говорю: проект заканчивается, а его последствия остаются.
Проектное управление как инфраструктура национальных целей
— Для бизнеса этот тезис понятен через стоимость ошибки. А почему он особенно важен для государства?
— Потому что государственные проекты практически всегда работают с большим количеством последствий и заинтересованных сторон. В национальных целях России до 2030 года и на перспективу до 2036 года одновременно стоят задачи экологического благополучия, устойчивой и динамичной экономики, технологического лидерства, цифровой трансформации, развития человеческого потенциала и качества среды.
Ни одна из этих целей не достигается одной административной командой. За ними стоят портфели программ и тысячи конкретных проектов.
Возьмём развитие территории. Можно оценить инфраструктурный проект количеством построенных километров дороги. А можно смотреть шире: изменилась ли транспортная доступность, появился ли бизнес, что произошло с рынком труда, безопасностью, экологической нагрузкой, стоимостью обслуживания, качеством жизни.
И тогда проектный менеджмент становится не техническим способом освоить бюджет. Он становится механизмом реализации стратегии развития.
В этом, на мой взгляд, огромная зона роста и для федеральных, и для региональных проектных офисов.
«Искусственный интеллект не возьмёт ответственность за решение»
— Сегодня любой разговор об управлении довольно быстро приходит к искусственному интеллекту. Что ИИ меняет в профессии руководителя проекта?
— Он поднимает требования к руководителю проекта. Большую часть административной работы — собрать данные, подготовить сводку, построить прогноз, напомнить о сроке, проанализировать массив документов — искусственный интеллект будет делать всё лучше.
И это прекрасно. Потому что ценность руководителя проекта никогда не должна была заключаться в том, что он умеет быстрее всех обновить таблицу.
Ценность человека начинается там, где нужно понять контекст, увидеть противоречие, договориться между интересами разных сторон, принять решение в условиях недостаточной информации и ответить за последствия.
ИИ может предложить десять сценариев. Но он не станет владельцем управленческого выбора. Поэтому я думаю, что искусственный интеллект не обесценивает проектного менеджера. Он очень быстро обесценивает слабого проектного менеджера, который был нужен только для администрирования процесса.
ESG ушёл из моды — или наконец дошёл до управления?
— Ещё несколько лет назад ESG был едва ли не главным корпоративным словом. Сейчас язык меняется: ответственный бизнес, ЭКГ-рейтинг, национальные цели, технологическое лидерство. Значит ли это, что ESG-повестка закончилась?
— Мне вообще кажется не очень продуктивным спорить, умер ESG или не умер. Посмотрите на реальные задачи бизнеса.
Компаниям нужны люди и редкие компетенции. Нужно удерживать сотрудников. Нужно снижать ресурсные и технологические риски. Нужно работать с территориями присутствия. Нужно понимать экологические последствия деятельности. Нужно быть надёжным контрагентом. Нужно сохранять деловую репутацию. Нужно доказывать государству, инвесторам, партнёрам и обществу качество своей работы. Какой аббревиатурой мы это назовём — вопрос второй.
На мой взгляд, произошло полезное изменение: устойчивое развитие постепенно выходит из пространства презентаций и отчётности и возвращается туда, где ему и место, — в управление.
ESG остаётся важным международным языком оценки экологических, социальных и управленческих факторов. Но российская практика сегодня формирует и собственные инструменты.
ЭКГ-рейтинг: ответственность становится экономической категорией
— Один из таких инструментов — ЭКГ-рейтинг. Почему проектному сообществу вообще нужно им заниматься? Это же рейтинг бизнеса, а не проектов.
— Потому что компания не может быть ответственной только на уровне корпоративной декларации. Ответственность реализуется через конкретные решения и проекты.
ЭКГ-рейтинг очень показателен именно в этом смысле. Сегодня он оценивает бизнес по трём большим направлениям: экология, кадры и государство. Внутри — экологические и климатические проекты, технологии, зарплаты и стабильность кадров, социальные программы, финансовая устойчивость, налоговая история, инвестиции в регионы присутствия и другие показатели.
В 2026 году методика закреплена новым ГОСТ Р 71198-2026. Причём область применения стандарта напрямую предусматривает использование рейтинга государством при принятии решений о мерах поддержки, закупках и мониторинге вклада бизнеса в национальные цели.
И уже сегодня в 59 регионах действуют законы о поддержке ответственного бизнеса, ещё в 18 соответствующие документы подготовлены. Для компаний с высоким рейтингом предусмотрены различные региональные инструменты — от информационной поддержки и ускоренного взаимодействия до льготных займов, субсидий и других преференций в зависимости от конкретной территории.
Деловая репутация постепенно становится экономической категорией
— ЭКГ тогда можно считать российской заменой ESG?
— Я бы так не говорила. У них разная природа и разные задачи. ESG — очень широкий международный контур. ЭКГ-рейтинг — конкретный российский инструмент оценки деловой репутации и ответственного поведения бизнеса.
Есть пересечения, но механически заменять одно другим неправильно. Меня как человека из проектного управления интересует другое: как перевести все эти требования на уровень конкретного проекта.
Потому что рейтинг видит результат деятельности организации. А руководителю проекта нужно понять, что именно сделать сегодня, чтобы через два года организация действительно получила нужный эффект.
Вот здесь и появляется ISEE-PM.
Зачем России понадобился собственный стандарт
— В июле «Проектный Альянс» представил ISEE-PM. Давайте зададим неудобный вопрос: зачем создавать ещё один стандарт? Уже существуют IPMA, GPM, PRINCE2, отечественные стандарты проектного управления. Мир точно нуждался ещё в одном документе?
— Прекрасный вопрос. И если бы мы хотели просто выпустить ещё один документ, я бы сама была против. У «Проектного Альянса» большой опыт работы и с международными системами. Мы остаёмся официальным представителем Green Project Management Global в России и странах СНГ, много лет работаем с IPMA, обучаем, сертифицируем, оцениваем организации и проекты. И именно этот опыт позволил увидеть конкретный пробел.
На уровне стратегии компании уже умеют говорить об устойчивом развитии. На уровне отчётности существуют показатели. На уровне проектного управления есть зрелые классические методологии. А как руководителю конкретного проекта соединить всё это в одной управляемой системе?
В какой момент анализировать воздействие? Как перевести его в риски и возможности? Где появляются показатели? Кто отвечает? Как встроить это в план управления проектом? Что проверять при закрытии? ISEE-PM создавался как ответ именно на этот практический запрос.
Он не заменяет классическое проектное управление — он его расширяет. Внутри стандарта устойчивость встроена в жизненный цикл проекта: инициирование, принятие решений, планирование, реализацию, мониторинг и закрытие.
I — S — E — E: четыре стороны одного решения
— Что означают четыре буквы ISEE?
— Четыре категории, через которые мы предлагаем смотреть на проект.
Institutional — Институты. Стратегия, нормы и правила, качество управления, стейкхолдеры, управленческие практики.
Social — Общество. Люди, культура, трудовые отношения, сообщества, клиенты, поставщики, социальная ответственность.
Environment — Экология. Энергия, ресурсы, вода, воздух, транспорт, производство и потребление, экологическое воздействие.
Economy — Экономика. Экономическое обоснование, стоимость, финансирование, жизнестойкость, воздействие проекта на рынок и экономику.
Самое важное — в центре остаётся проект. Мы не предлагаем руководителю стать одновременно экологом, экономистом, юристом и социологом. Мы предлагаем научиться задавать правильные вопросы и вовремя включать нужную экспертизу.
— Можете показать это на обычном промышленном проекте?
— Допустим, предприятие модернизирует производственную линию. Обычная проектная логика совершенно справедливо спросит: сколько стоит оборудование, когда оно будет поставлено, как пройдёт монтаж, какой будет производительность, какие риски есть у графика. ISEE-PM добавит ещё несколько слоёв.
В институциональной части: соответствует ли решение стратегии компании, требованиям государства, нормативам, закупочной политике? Как распределена ответственность?
В социальной: какие компетенции понадобятся людям? Нужно ли переобучение? Что меняется в безопасности труда? Как проект повлияет на коллектив?
В экологической: что произойдёт с энергопотреблением, отходами, водой, логистикой?
В экономической: как выглядит стоимость жизненного цикла? Насколько решение устойчиво к изменению условий? Какой эффект оно создаёт для бизнеса через три-пять лет?
А дальше принципиально важно не оставить эти ответы в аналитической записке. Они должны превратиться в показатели, риски, мероприятия, ответственных и контроль. Вот тогда устойчивость становится управлением.
ISEE-PM и ЭКГ: рейтинг нельзя «нарисовать» в конце года
— В материалах ISEE-PM есть сопоставление стандарта с ЭКГ-рейтингом. Значит ли это, что компания может пройти ISEE-PM и автоматически улучшить ЭКГ?
— Нет. И я бы очень не хотела, чтобы мы так это продавали. ISEE-PM не является калькулятором ЭКГ-рейтинга и не гарантирует никакого места в рейтинге.
Мы действительно сделали матрицу соответствия элементов ISEE-PM и ЭКГ-подхода, потому что между ними есть содержательные пересечения. В стандарте есть экология, люди, управленческие практики, экономическая устойчивость, взаимодействие с государством и заинтересованными сторонами.
Но идея глубже. Если организация хочет высокой оценки ответственного бизнеса, невозможно в конце года просто собрать красивую папку доказательств. Реальные результаты должны откуда-то появиться.
А появляются они именно из проектов и управленческих решений. Поэтому наша логика такая: не готовить проект под рейтинг, а управлять проектами так, чтобы ответственная практика становилась естественным результатом деятельности организации.
«Стандарт без людей остаётся PDF-файлом»
— Вы одновременно со стандартом запустили обучение и собственную сертификацию ISEE-PM. Зачем так быстро? Можно было несколько лет просто распространять методологию.
— Потому что стандарт сам себя не внедрит. Можно написать прекрасное руководство, положить его на сайт и через год гордо показать статистику скачиваний. Но от этого ни один проект не изменится.
Нужны люди, которые понимают логику методологии, умеют её применять, задают правильные вопросы команде и могут защитить профессиональное решение перед руководством.
Поэтому рядом со стандартом сразу появились обучение, профессиональная сертификация и публичный Национальный реестр ISEE-PM. И первые результаты уже есть. Первая сертификация состоялась в конце июня, а в публичном реестре сейчас уже 20 специалистов с действующими сертификатами.
Для нас это очень принципиальная история, мы хотим создавать реальную школу профессиональной практики.
IPMA и ISEE-PM не конкурируют
— Но у «Проектного Альянса» есть сильное направление IPMA. Не получится ли, что новая система начинает конкурировать со старой?
— Нет, потому что они отвечают на разные вопросы. IPMA — это прежде всего компетентность профессионала управления проектами, программами и портфелями. И я считаю эту систему одной из самых сильных именно потому, что она оценивает не посещение курса, а реальный профессиональный уровень.
ISEE-PM добавляет другую плоскость — способность управлять устойчивостью и последствиями проектных решений. Поэтому для руководителя проекта это вполне естественная траектория: развивать профессиональную компетентность, подтверждать её в IPMA и одновременно расширять управленческое мышление через ISEE-PM.
Мы сейчас как раз усиливаем систему подготовки кандидатов IPMA всех уровней — D, C, B, A — и сопровождаем человека по всей траектории подготовки.
На рынке вообще становится меньше смысла в коллекционировании сертификатов и больше — в доказуемой компетентности. И это очень здоровая тенденция.
Конкурс, на котором красивой презентации недостаточно
— Ещё один большой проект Ассоциации — Национальный конкурс. В этом году GPM Awards Russia стал «Формулой устойчивых проектов». Почему понадобилась смена имени?
— Потому что конкурс за шесть лет вырос из первоначальной рамки. Он начинался как национальная часть международной наградной системы. Но постепенно вокруг него сформировалась собственная российская база проектов, экспертов, исследований, методических материалов.
К сезону 2026 года через конкурс прошло уже более 200 проектов, в экспертном контуре работают более 70 асессоров и экспертов. В этом году идёт уже седьмой сезон.
«Формула устойчивых проектов» точнее говорит о том, что мы сегодня оцениваем: качество управления, решения, людей, риски, доказанные результаты и долгосрочные эффекты. В 2026 году у конкурса пять направлений: «Проекты», «Исследования», «Люди», «Зелёный офис» и «Устойчивость отрасли».
— Чем этот конкурс принципиально отличается от сотен премий, где компании присылают красивый кейс и получают диплом?
— Тем, что нам недостаточно истории успеха. Асессор хочет понять, как проект был устроен. Почему его запустили? Как были сформулированы цели? Кто заказчик? Как работала команда? Что происходило со стейкхолдерами? Какие решения принимались в критических точках? Какие были ресурсы? Как измерялись эффекты? Что получили пользователи и заказчики?
В направлении «Проекты» методология отдельно рассматривает и качество управления, и результаты, включая социальное, экологическое и экономическое воздействие. Участникам иногда это непривычно. Но именно поэтому профессиональная оценка имеет ценность.
Хороший конкурс должен помогать проекту увидеть самого себя точнее.
«Формула устойчивых проектов» и репутация бизнеса
— Вы всё чаще связываете конкурс с ЭКГ-подходом. Не превращаем ли мы профессиональную награду в инструмент рейтингового продвижения?
— Я бы разделяла вещи. Диплом конкурса не заменяет ЭКГ-рейтинг, и мы никогда этого не обещаем. Но компания, которая проходит серьёзную независимую оценку своего проекта, получает дополнительные доказательства качества практики: как она работает с людьми, экологическими и экономическими эффектами, заинтересованными сторонами, результатами.
Методология конкурса действительно имеет содержательные пересечения с логикой ответственного бизнеса. Для крупной компании это часть репутационного капитала. Для региона — возможность показать сильный управленческий кейс. Для проектной команды — независимое подтверждение качества работы.
Поэтому я думаю, что в ближайшие годы связь проектной зрелости и деловой репутации будет только усиливаться.
3 декабря: не только церемония награждения
— Чем тогда должна стать итоговая конференция 3 декабря?
— Я хочу, чтобы она воспринималась гораздо шире, чем финал конкурса. Да, там будут результаты сезона и сильные участники. Но сама тема Всероссийской конференции — «Устойчивое управление: проекты, люди, исследования» — специально соединяет несколько профессиональных контуров.
3 декабря должны встретиться практики бизнеса, государственные команды, исследователи, проектные офисы, эксперты, участники нашего сообщества. Мне очень хочется, чтобы это была точка сборки года: что мы увидели в проектах, какие управленческие проблемы повторяются, какие решения работают, чему нас научили исследования, что происходит с людьми и компетенциями, какую повестку мы забираем в 2027 год.
Конференция уже открыта для регистрации и пройдёт в Москве в очном и онлайн-формате.
Зачем профессиональному сообществу понадобился Фестиваль
— В юбилейный год вы сделали ещё одну странную для довольно серьёзной Ассоциации вещь — отправили профессиональное сообщество в Улан-Удэ, на локомотивовагоноремонтный завод, а потом на Байкал. Зачем проектным менеджерам вообще Фестиваль?
— Для вас, Алексей, это, может быть, открытие, но профессионалы тоже люди. Мне давно казалось, что классическая конференция даёт далеко не всё. Человек прилетает, выходит к микрофону, показывает слайды, меняется визитками и улетает. Мы захотели создать другой опыт.
На первом Фестивале участники работали со стандартом ISEE-PM, проходили пилотную сертификацию, увидели изнутри работу крупного промышленного предприятия — Улан-Удэнского ЛВРЗ, познакомились с проектным офисом завода, регионом, культурой Бурятии, а завершилась программа на Байкале.
Я увидела очень интересный эффект. Люди приехали из разных компаний и городов как участники мероприятия, а уехали уже как сообщество. Профессиональные связи иногда рождаются не во время доклада, а в автобусе, на производстве, за общим столом. Для меня Фестиваль — именно об этом.
— Значит, он останется?
— Да. В 2027 году будет следующий Фестиваль. Место пока сохраняем в секрете. Но принцип мы уже поняли: каждый раз это должен быть регион, реальная практика, предприятие или проект, профессиональное содержание и сильный человеческий опыт.
«Ассоциация не может состоять из одного президента»
— Очень много инициатив «Проектного Альянса» публично связано именно с Вами. Нет ли риска, что бренд Ассоциации слишком сильно зависит от фигуры Оксаны Клименко?
— Такой риск есть у любой организации, которая долго развивается вокруг сильного лидера. И поэтому моя задача сегодня — как раз обратная: строить институт, который сильнее одного человека.
У нас великолепная команда. Ирина Ткачева отвечает за работу Правления и финансовый контур, Елена Седова ведёт направление «Проекты» конкурса, Максим Пашков — партнёрскую работу, Пресс-центр развивает коммуникационную экосистему, Людмила Сердцева держит огромный административный и членский контур. Есть эксперты, преподаватели, асессоры, представители в регионах. Текущая структура команды Ассоциации уже включает самостоятельных руководителей ключевых направлений.
Я вообще считаю: если через десять лет все решения по-прежнему должны прийти на подпись одному основателю, это не зрелость. Мне хочется видеть рядом людей, которые могут спорить со мной, предлагать сильнее, брать ответственность и создавать собственные направления внутри общей системы. Наверное, это один из главных моих личных управленческих уроков последних лет.
Сообщество как ответ на профессиональное одиночество
— Мы сейчас очень серьёзно пересобираем членство. Зачем руководителю крупного проекта вообще профессиональная Ассоциация в 2026 году, когда есть Telegram, LinkedIn, конференции и тысячи профессиональных чатов?
— Количество контактов не решает проблему профессионального одиночества. Чем выше ответственность руководителя, тем меньше людей вокруг, с которыми можно честно обсудить сложную ситуацию. Не официально представить успешный кейс, а сказать: «У меня здесь не работает. Кто сталкивался?». Для меня хорошее профессиональное сообщество именно об этом.
Членство — это возможность включаться в проекты Ассоциации, исследования, профессиональные инициативы, получать специальные условия на обучение, участвовать в мероприятиях, предлагать собственную экспертизу, находить коллег. Мы сейчас обновили реестр и создаём новые закрытые пространства для членов именно с этой логикой.
И очень открыты как для индивидуальных профессионалов, так и для корпоративных членов. Потому что компании тоже нуждаются в среде, где можно не только покупать услуги, но и участвовать в формировании профессиональной повестки.
Что крупный бизнес может получить от «Проектного Альянса»
— Представим, что это интервью читает руководитель крупной промышленной компании. Он говорит: «Всё звучит красиво. А какую конкретную задачу я могу принести вам завтра?»
— Самую реальную. Например: у нас есть проектный офис, но мы не понимаем, насколько он создаёт ценность. Или: мы запускаем большую программу изменений и хотим построить систему управления. Или: нам нужно оценить компетентность руководителей проектов и сформировать индивидуальные траектории развития. Или: хотим подготовить команду к IPMA. Или: хотим встроить устойчивое развитие в портфель проектов и применить ISEE-PM на реальном корпоративном проекте. Или: нам нужно провести стратегическую или проектную сессию не на абстрактном кейсе, а на нашей настоящей задаче.
Мы работаем именно на этой стыковке — методология, люди, система управления и конкретный проект. Я думаю, это и есть наша сильная позиция после десяти лет: мы можем заходить в организацию как профессиональный партнёр по управленческим изменениям.
Что государство может получить от профессионального сообщества
— А если это интервью читает губернатор, заместитель министра или руководитель регионального проектного офиса?
— Я бы сказала: используйте профессиональное сообщество как внешний источник качества. У государства есть очень сильные внутренние системы проектного управления. Но внешняя профессиональная среда даёт другое: возможность сравнить практики, получить независимую оценку, увидеть подходы бизнеса, исследователей, других регионов.
Мы готовы работать с регионами по развитию проектной зрелости, обучению команд, оценке проектов, устойчивому управлению, конкурсу, обмену лучшими практиками.
И мне кажется очень перспективным соединять ЭКГ-повестку регионов с качеством конкретных проектов развития. Потому что ответственный бизнес не существует отдельно от территории, а территория не развивается отдельно от бизнеса.
Что сегодня должен уметь руководитель проекта
— Если собрать всё, о чём мы говорили, профессия руководителя проекта становится какой-то невозможной: стратегия, люди, ИИ, устойчивость, экономика, государство, стейкхолдеры. Мы не требуем от одного человека слишком многого?
— Требуем. Потому что проекты сами стали сложнее. Но руководитель проекта и не обязан быть лучшим экспертом во всём. Его главная компетенция — собрать правильную систему принятия решений.
Понимать границы собственной компетенции. Вовремя привлечь эксперта. Видеть противоречащие интересы. Уметь разговаривать с топ-менеджером и инженером. Не терять цель за процессом. Управлять неопределённостью. Задавать неудобные вопросы.
И ещё — быть способным сказать: «Да, это решение даст нам результат сейчас, но создаст проблему через два года». Вот это для меня профессиональная зрелость.
Есть ли у российского проектного управления собственная школа?
— Долгое время российское профессиональное сообщество в основном адаптировало международные системы. ISEE-PM — попытка сказать, что у нас появляется собственная школа?
— Я думаю, мы к этому пришли. И здесь важно не впасть в другую крайность. Создать собственную школу — не значит закрыться от мира и объявить всё иностранное ненужным.
Наоборот. «Проектный Альянс» десять лет развивается именно через соединение разных профессиональных традиций. Мы работаем с IPMA, Green Project Management, международными моделями оценки, российской нормативной базой, государственными практиками, бизнесом. Зрелость начинается тогда, когда ты уже способен не просто переводить чужую методологию, а создавать свою, понимая контекст, в котором она будет работать.
ISEE-PM именно такой шаг. Российский — не потому, что мы хотим от кого-то отделиться. Российский — потому, что он учитывает нашу систему управления, российские национальные цели, нормативный и деловой контекст, ЭКГ-повестку и реальные практики наших организаций. При этом мы остаёмся частью международного профессионального диалога.
Что будет главным результатом второго десятилетия
— Представим апрель 2036 года. «Проектному Альянсу» двадцать. Что должно произойти, чтобы Вы сказали: второе десятилетие получилось?
— Мне хотелось бы увидеть несколько вещей.
Чтобы устойчивое проектное управление перестало быть отдельной специальной темой. Чтобы вопрос о последствиях проекта был таким же естественным, как вопрос о бюджете.
Чтобы ISEE-PM реально использовался компаниями и проектными офисами, а сертифицированные специалисты формировали сильное профессиональное сообщество.
Чтобы «Формула устойчивых проектов» стала местом, куда сильная организация действительно хочет принести свою практику на независимую оценку.
Чтобы Фестиваль каждый год открывал новую территорию и новую профессиональную среду.
Чтобы у Ассоциации росла команда сильных самостоятельных лидеров.
И чтобы мы сохранили самое главное — способность не изображать профессиональное сообщество, а действительно им быть.
Три вопроса на завтра
— И последний вопрос. Допустим, нас читает руководитель компании или проектного офиса. Что ему сделать завтра утром после этого интервью?
— Я бы не начинала с покупки стандарта или обучения. Я бы открыла список пяти-десяти самых важных проектов организации и задала по каждому три вопроса. Что этот проект действительно изменит? Кто почувствует последствия этого изменения? И кто будет отвечать за результат после того, как проект официально закроют?
Если ответы очевидны — прекрасно. Если разговор вдруг стал сложным, значит, вы нашли место, где начинается настоящее управление.
ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ
2026 год для «Проектного Альянса» стал границей двух десятилетий. Юбилейная цифра совпала с запуском ISEE-PM, новой системой профессиональной сертификации, первым Фестивалем устойчивого проектного управления и новым этапом Национального конкурса. И, пожалуй, главный тезис этого разговора можно сформулировать ещё короче: «Хороший проект должен выдержать не только приёмку. Он должен выдержать будущее».
2026 г.
