Преимущества конструктивного конфликта в проектах

«Конфликт может быть чрезвычайно конструктивным — по сути, он необходим для командной работы и эффективности организации», — Дин Уильям Тьосволд, профессор управления, исследователь конфликтов и лидерства

Я вырос в канадской семье среднего класса с британскими корнями. С детства нас учили вести себя тихо и вежливо, не беспокоить других, быть дипломатичными… и особенно — не спорить. Разве что ситуация становилась совсем уж невыносимой. Мне всегда было любопытно, как жилось моим друзьям со Средиземноморья — они, казалось, обожали спорить обо всём на свете. Их семьи всегда были такими эмоциональными, все постоянно как будто «кричали» (немного преувеличиваю… но не слишком, если вспомнить моё детство). Сейчас, оглядываясь назад, мне кажется, у них было определённое преимущество.

В мире устойчивого управления проектами сама природа обсуждений устойчивого развития провоцирует конфликты. Всё потому, что люди по-разному интерпретируют и оценивают аспекты устойчивости. Взгляните хотя бы на ключевые направления обсуждения в модели GPM P5 — они уже сами по себе создают поле для разногласий и разных точек зрения.

Конфликт — это полезно

Глобализация, конкурентоспособные мировые рынки, миграция, бизнес-партнёрства — всё это усиливает давление на людей внутри организаций. Им приходится сталкиваться с различиями и учиться управлять конфликтами. Но тот факт, что конфликты надо уметь решать, вовсе не означает, что мы это делаем.

Стереотипы вроде этих давно опровергнуты:

• конфликт — это схватка, где обязательно кто-то побеждает;
• возможно существование «бесконфликтной» среды;
• избегать конфликтов — это нормальная долгосрочная стратегия;
• конфликты нужно обсуждать «взросло», без эмоций;
• управлению поддаются только «деловые» конфликты.

Эти установки лишь мешают.

Хотя я и вырос в среде, где конфликты старались избегать, как отмечал учёный в области управления конфликтами, организационного поведения и лидерства Дин Уильям Тьосволд, «конфликт может быть невероятно конструктивным — в сущности, он необходим для командной работы и эффективности организации. Зачем вообще формировать команду, если её участники всё время думают одинаково и имеют одинаковый опыт? Смысл организации — в объединении энергии, идей и знаний разных людей».

Чтобы объединить это разнообразие, нужно уметь постоянно управлять конфликтами. Тут не получится просто «смешать» точки зрения — людям нужно самим вырабатывать новые подходы, вступая в диалог. Работа в организации неизбежно означает конфликт. Как уже писалось в блоге «Опасности трибализма* в методах работы над проектами», группы часто становятся «племенами», защищающими свою точку зрения просто потому, что она «наша». Чтобы объединять усилия и справляться с политикой и трибализмом, нам нужен конструктивный диалог, а не избегание разногласий.

*Трайбали́зм, трибали́зм, трайбализа́ция (англиц. tribalism, от лат. tribus «племя») — форма групповой обособленности, характеризуемая внутренней замкнутостью и исключительностью, обычно сопровождаемая враждебностью по отношению к другим группам. Изначально характеризовал систему первобытных, неразвитых обществ, позднее понятие расширилось и приобрело новые направления.

Конфликт как двигатель командных решений

Менеджер проекта должен понимать: конфликт — это не угроза, это ресурс. Организационная политика, часто воспринимаемая как источник конфликтов, на самом деле — хорошая возможность, которой нужно уметь пользоваться.

Исследования показывают: команды, которые оспаривают точки зрения друг друга, развивают более глубокое понимание ситуации, находят больше вариантов решений и принимают более качественные решения (Эйзенхардт, Кавэджи, Буржуа, 1997).

Важный момент — не допускать эскалации конфликта до личных нападок. Вот что помогает:

• привлечение большего объёма информации;
• обсуждение нескольких альтернатив, а не одной;
• общие цели, которые разделяют участники;
• юмор для снятия напряжения;
• сбалансированная структура власти в команде;
• разрешение вопросов без давления на единогласие.

Управление конфликтами в проектной команде помогает делать вещи лучше: обсуждать сомнения и разбирать гипотезы (даже если это бесит). Исследования показывают, что даже гнев и фрустрация во время дискуссий не вредят — если спор не становится личным. Участники потом объясняют свои намерения, извиняются, и в итоге выстраивается уверенность: в будущем такие ситуации будет легче прожить (Тьосволд, 2008).

Заключение

Сегодня много говорят о конфликтах в дискуссиях по устойчивому развитию — и в СМИ, и в научной литературе, и в соцсетях. Для тех руководителей проектов, кто стремится реализовать принципы устойчивости в своих проектах, умение конструктивно управлять конфликтами — это важнейший навык.
И чем раньше мы примем конфликт не как угрозу, а как ресурс — тем успешнее будут наши проекты и команды.

Публикация 2017 г.