Устойчивое развитие — не отдел, а дисциплина

Джоел Карбони, основатель и президент GPM Global

Зайдите в штаб-квартиру любой крупной корпорации — и вы сразу это увидите: стратегия устойчивого развития на стенде, панель ESG-метрик на экране, директор по устойчивому развитию с прямым выходом на руководство. Кажется, прогресс налицо.

Но есть проблема. Фундаментальный, структурный изъян, подрывающий все усилия.

Мы воспринимаем устойчивое развитие как отдел, в то время как оно должно быть дисциплиной.

И пока это не изменится, нас ждут лишь иллюзии трансформации, а не она сама. Красивые отчёты. Благие намерения. Минимальный эффект.

Ловушка изолированной ответственности

Во многих организациях команда по устойчивому развитию — это группа энтузиастов на периферии. Они выпускают ежегодные ESG-отчёты, следят за соблюдением норм, запускают пару инициатив по энергоэффективности или прозрачности цепочек поставок. Но чаще всего они борются с устаревшими системами, краткосрочными стимулами и инерцией институтов.

Я слышал это слишком часто:

• «Это задача команды по устойчивому развитию».
• «Позовём их в конце — для проверки».
• «Пусть они это компенсируют».

Это — иллюзия делегирования, и она крайне опасна.

Потому что такой подход, осознанно или нет, передаёт сигнал: устойчивость — это не моя ответственность. Инженеры сосредоточены на функциональности. Финансовый отдел — на ROI (Return On Investment; коэффициент возврата инвестиций). Операции — на скорости. Юристы — на соблюдении законодательства. А команда по устойчивому развитию? Пусть подчищает следы.

Такой подход не просто ведёт команду к провалу — он делает устойчивость недостижимой в принципе.

Дисциплина формирует культуру. Отделы выполняют задачи

Давайте разберёмся, что мы имеем в виду под «дисциплиной».

Дисциплина — это область знаний и практики, которая влияет на принятие решений в самых разных контекстах. Вспомните финансы. Управление рисками. Этику. Эти области не ограничиваются отдельными офисами. Они пронизывают всю культуру организации. Определяют выбор в закупках, проектировании, маркетинге, найме и так далее.

С устойчивым развитием должно быть так же.

Оно должно влиять на решения на всех уровнях. Не как метрика на финальном этапе, а как призма мышления с самого начала.

Как выглядит устойчивое развитие как дисциплина:

• Закупщик спрашивает: «Каков жизненный цикл этого поставщика?»
• Инженер проектирует не только ради производительности, но и ради утилизации.
• HR-менеджер оценивает благополучие сотрудников как ключевой бизнес-показатель.
• Руководитель проекта использует такие инструменты, как Стандарт P5 от GPM, оценивая влияние на людей, планету и процветание ещё на этапе планирования.

Это не «дополнительная работа». Это иной способ мышления.

Почему отдел не справится с этим в одиночку

Я глубоко уважаю профессионалов в сфере устойчивого развития. Часто это — совесть организации. Люди, которые задают неудобные вопросы, не позволяют бизнесу скатиться к «как обычно», напоминают, что на кону.

Но правда в том, что одни они не справятся.

• Нельзя компенсировать токсичную корпоративную культуру.
• Нельзя «озеленить» продукт, спроектированный как одноразовый.
• Нельзя добиться справедливости в системе, в чьём дизайне она изначально не была заложена.

Устойчивость должна быть принципом проектирования, а не «надстройкой».

Последствия фрагментарного подхода

Когда устойчивое развитие не встроено в организацию как дисциплина, возникают слепые зоны. Иногда — с катастрофическими последствиями.

Примеры из практики:

• Компания покупает «зелёные» сертификаты на электроэнергию для офиса, но закупает сырьё у поставщиков, использующих принудительный труд.
• Команда проекта достигает углеродной нейтральности через компенсации, но заасфальтирует при этом водно-болотные угодья, критически важные для биоразнообразия и климата.
• Технологическая компания хвалится отсутствием отходов, но выгорание среди сотрудников — норма из-за неустойчивых сроков и токсичной атмосферы.

Это не исключения. Это симптомы системы, в которой важна видимость устойчивости, а не её суть.

И по мере того, как нарастает давление — со стороны регуляторов, инвесторов, сотрудников и самой планеты — этот разрыв становится не только заметным, но и недопустимым.

От ESG-имитации к регенеративной деятельности

Мы вступаем в новую эру — где требуется не просто соблюдение норм, а трансформация.

• Директивы ЕС CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive; Директива по корпоративной отчетности в области устойчивого развития) и CSDDD (Corporate Sustainability Due Diligence Directive; Директива о надлежащей проверке корпоративной устойчивости) меняют само понимание ответственности, распространяя её на всю глобальную цепочку поставок.
• Рамочные соглашения по биоразнообразию, как Соглашение Куньмин-Монреаль, выдвигают на первый план экосистемные приоритеты.
• Новые инструменты, как P5 и PRiSM от GPM, позволяют оценивать влияние на людей, планету и процветание на каждом этапе проекта.

Но есть одно «но»: никакая методология не сработает без смены культуры.

Поэтому я и говорю: устойчивое развитие — это не обновление программы, это новая операционная система.

А смена операционной системы требует смелости. Лидеров, готовых бросить вызов устаревшим представлениям. Сказать: «Мы не будем ждать конца, чтобы спросить об эффекте. Мы начнём с него».

Что делать?

Если вы — лидер, начните с этого:

• Проверьте свои установки: Где в вашей структуре «живет» устойчивость? Кто имеет власть действовать — а кто нет?
• Встраивайте ответственность: Измеряйте не только результаты, но и соответствие ценностям.
• Обеспечьте ресурсами: Устойчивость — это не издержки, а ключевая бизнес-функция. Если это дело всех — пусть у всех будет и бюджет.
• Обучайте: Дайте людям знания, инструменты и время интегрировать устойчивость в свою профессию — будь то HR, продукт или операции.

И самое главное:

• Покажите личный пример. Культура начинается с поведения. Если руководство относится к устойчивости как к формальности — так будет и весь коллектив.

Мы на развилке

Перед нами — два пути. Один ведёт к глубокой интеграции, смелому лидерству и системам, способным развиваться в долгосрочной перспективе. Другой — к очередным презентациям, новым скандалам с гринвошингом и, в конце концов, очередным провалам.

Выбор не только организационный — он этический. Будем ли мы воспринимать устойчивость как галочку — или как компас? Как отдел — или как дисциплину? Этот выбор определит не только ваше лидерское наследие — он определит будущее нашей общей планеты.