Почему руководители проектов должны действовать с этической ясностью

Джоел Карбони, основатель и президент GPM Global

В конце 1900-х годов (как любят подшучивать мои дети), когда я начинал свою карьеру как руководитель проекта, мне говорили, что золотой стандарт — это нейтралитет. «Будь объективным», — говорили они. «Держись подальше от политики. Сосредоточься на результатах». Идея была проста: если ты сохраняешь нейтралитет — ты в безопасности. Безопасен для проекта, для клиента, для самого себя.

Это была утешительная история. Но это была — и остаётся — именно история. Миф. И чем больше я наблюдаю за сегодняшним миром, тем больше убеждаюсь, что это миф, который мы больше не можем себе позволить. Правда в том, что руководители проектов никогда не бывают по-настоящему нейтральными. Мы всегда делаем выбор — чьи голоса услышат, чьи проблемы окажутся «вне рамок проекта», чьи риски будут признаны допустимыми потерями. Каждый коммуникационный план, который мы пишем, каждая карта заинтересованных сторон, которую мы рисуем, каждая «ценность», которую мы ставим в приоритет — всё это отражение ценностей, предположений и динамики власти.

Нейтралитет — это не щит. Это ускоритель статус-кво. А когда статус-кво — это эксплуатация, исключение и неравенство, — оставаться «нейтральным» означает становиться на сторону вреда. Это значит стать инструментом систем, которые мы якобы хотим изменить.

Если мы хотим называться лидерами, агентами перемен или даже просто профессионалами в XXI веке, нам пора выйти за рамки мифа о нейтралитете. Нам нужно стать этическими лидерами.

Потому что реальность такова: каждый проект влияет на жизни, экосистемы и будущее. Каждый проект оставляет после себя наследие. Единственный вопрос — хватит ли у нас смелости формировать это наследие осознанно или мы спрячемся за тонкой маской «объективности» и будем надеяться, что никто не заметит последствий.

Ложное обещание объективности

Откуда взялась эта одержимость нейтралитетом?

Она встроена в ДНК традиционного обучения управлению проектами. Объективность. Беспристрастность. Отстранённость. Нас учат быть техническими исполнителями: реализаторами, а не инициаторами; фасилитаторами, а не принимающими решения.

Этот подход имел смысл в мире, где проекты рассматривались как изолированные действия: построить мост, установить ПО, поставить продукт. Пришёл, сделал, ушёл — и никаких последствий.

Но такого мира больше не существует. Если он вообще когда-либо существовал.

Сегодня каждый проект вплетён в более широкие системы — экономические, социальные, экологические. Проект жилищного строительства — это не просто дома; он формирует сообщества, доступ к ресурсам, социальное равенство. Проект цифровой трансформации — это не просто обновление систем; это изменение в том, у кого есть доступ, кто под контролем, кто маргинализирован.

Притворяться, будто мы нейтральны в этих процессах, — не только наивно. Это опасно.

Потому что нейтралитет — это не отсутствие предвзятости. Это отсутствие ответственности.

Скрытые издержки нейтралитета

Нейтралитет может казаться безопасным в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной — он несёт колоссальные издержки: для сообществ, для экосистем и для организаций, которым мы служим.

• Отчуждение: Сообщества чувствуют, когда с ними «управляют», а не взаимодействуют. Нейтралитет часто означает эксплуатацию — сбор мнений без передачи реальных полномочий. Это порождает недоверие и обиду.
• Урон репутации: Организации, которые игнорируют этические аспекты ради «нейтралитета», часто сталкиваются с общественным осуждением, когда их проекты приносят вред. В современном мире общественное мнение быстрое и беспощадное.
• Юридические и регуляторные риски: С ростом корпоративных стандартов устойчивого развития, законов по соблюдению прав человека и обязательств по ESG, нейтралитет становится не защитой, а источником уязвимости.
• Моральная травма: И, пожалуй, самое болезненное — сами руководители проектов испытывают разочарование и выгорание, когда вынуждены реализовывать инициативы, противоречащие их собственным ценностям, но оправданные под флагом «профессионализма».

Мы говорим себе, что «просто делаем свою работу». Но правда в том, что мы формируем будущее — в лучшую или худшую сторону. И будущее заслуживает от нас большего.

Этическое лидерство: что это на самом деле

Так что же собой представляет этическое лидерство в управлении проектами?

Это не означает политизировать каждое решение. Не означает затягивать проекты бесконечными дебатами. И не означает моральное превосходство.

Это означает признание того, что:

• Каждый проект существует внутри системы власти.
• Каждый проект имеет непредвиденные последствия.
• Каждый руководитель проекта — неизбежно — является хранителем влияния.

Этическое лидерство начинается с неудобных вопросов:

• Кто выиграет от проекта — а кто может пострадать?
• Кто приглашён к разговору — а кого не позвали?
• Какие допущения лежат в основе нашего понимания «успеха»?
• Как мы соотносим результаты проекта с более широкими потребностями людей и планеты?

Оно требует расширения понятия «ценности». Не только сроки, бюджет и объём — но и достоинство, справедливость, восстановление.

Оно предлагает нам видеть себя не как нейтральных техников, а как этичных фасилитаторов — людей, которые через проектное управление создают структуры принадлежности, заботы и устойчивости.

Практические шаги к восстановительному стилю лидерства

Этическое лидерство — это не теория. Это практика. Вот несколько способов, с которых можно начать:

• Явные декларации ценностей: Начинайте каждый проект с формулировки не только бизнес-обоснования, но и этической основы. Какие принципы являются неприкосновенными?
• Инклюзивные модели вовлечения: Переходите от «консультаций» к «со-творчеству». Проектируйте процессы, в которых власть разделяется, а не просто делится информацией.
• Этическое управление рисками: Расширьте регистры рисков, включив социальные и экологические. Управляйте ими с такой же серьёзностью, как и финансовыми.
• Метрики успеха, основанные на влиянии: Переопределите понятие «готово», включая в него положительное воздействие на сообщества и экосистемы.
• Постоянная рефлексия: Встраивайте в жизненный цикл проекта моменты осмысления, анализа и адаптации на основе возникающих этических вопросов.
• Смелая коммуникация: Выражайте несогласие, когда планы проекта нарушают этические нормы. Продвигайте корректировки. Делайте невидимое — видимым.

Сейчас — тот самый момент

Вызовы, с которыми мы сталкиваемся сегодня — климатический коллапс, неравенство, утрата биоразнообразия, технологические сдвиги — это не просто технические задачи. Это глубоко человеческие, глубоко этические вызовы.

Руководители проектов стоят на перепутье. Мы можем продолжать считать себя нейтральными операторами, поставляющими результаты, пока мир вокруг нас горит.

А можем увидеть себя как агентов восстановления, исцеления и обновления — применяющих искусство управления проектами для создания будущего, достойного наших надежд, а не страхов.

Следующая эра управления проектами будет принадлежать не самым эффективным. А самым этичным.

Тем, у кого хватит смелости выйти за пределы нейтралитета.

Тем, кто осмелится руководить с полной человечностью.

Тем, кто понимает: в горящем мире нейтралитет — это не профессионализм. Это соучастие.

Пришло время выбирать.

И я выбираю — мы должны выбрать — быть лидерами.