Пороговые значения воздействия: делаем устойчивость проектов реальной

Джоел Карбони, основатель и президент GPM Global

Устойчивость в управлении проектами — это не просто модное слово, а необходимость. Я повторяю это постоянно. Компании берут на себя обязательства по устойчивому развитию, но если эти обязательства не влияют на реальные решения в проектах, то они ничего не значат. Именно поэтому в последней версии нашего Шаблона Плана Управления Устойчивостью (Sustainability Management Plan, SMP) мы добавили Пороговые Значения Воздействия на Устойчивость. Проекты нуждаются в четких рамках, чтобы оставаться в пределах допустимого, установленного организацией, и это обновление как раз учитывает этот фактор.

Слишком долго устойчивое развитие в проектах оставалась размытым понятием — чем-то, на что надеются, а не чем-то, чем управляют. Но реальность такова: без четких границ и механизма ответственности цели в области устойчивости остаются просто словами на слайдах презентации. Мы хотели это изменить. Введя Пороговые Значения Воздействия, мы даем проектным командам четкие ориентиры — реальные, измеримые пределы, которые гарантируют соответствие проектов целям устойчивого развития, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля.

Что такое Пороговые Значения Воздействия на Устойчивость?

Проще говоря, это граница между приемлемым и недопустимым уровнем воздействия проекта на окружающую среду, общество и экономику. Они позволяют проектным командам учитывать заранее установленные организацией ограничения на ключевые факторы.

Представьте себе:

• Порог выбросов углерода не позволяет проекту превысить допустимый уровень выбросов, соответствующий климатическим целям организации.
• Порог потребления воды предотвращает чрезмерное расходование или загрязнение водных ресурсов.
• Порог социального воздействия обеспечивает соблюдение этических норм в трудовых практиках, исключая нарушения прав человека в цепочке поставок.

Без четких порогов устойчивость остается реактивным процессом, а не частью стратегического управления. С ними она становится неотъемлемой частью процесса принятия решений.

Почему это важно как никогда

Вопросы устойчивого развития — это не абстракция, на которую проекты «надеются обратить внимание». Их нужно четко определять, планировать, контролировать и управлять ими так же, как стоимостью, сроками и объемом работ.

Каждый год компании публикуют отчеты об устойчивом развитии, где декларируют стремление к нулевым выбросам, инклюзивности и этическим поставкам. Но если посмотреть на конкретные проекты, то многие из них этим обязательствам не соответствуют.

Я закатываю глаза, когда вижу статьи и книги, где слово «устойчивость» просто разбрасывают по тексту, не углубляясь в суть. Это происходит все чаще. Но не у нас. Мы копаем так глубоко, как только можно — и даже дальше.

Почему? Потому что устойчивость слишком часто оказывается запоздалым решением — чем-то, что просто фиксируется в отчетах, а не контролируется на уровне проектов.

Внедрив Пороговые Значения Воздействия в планирование проектов, мы:

• Предотвращаем риски, связанные с устойчивостью, еще до их возникновения, а не ликвидируем последствия.
• Делаем устойчивость измеримой и отслеживаемой, а не просто концепцией.
• Помогаем организациям соответствовать нормативным требованиям и стандартам ESG.
• Улучшаем качество решений, потому что менеджеры проектов четко знают, где проходят «красные линии».

Что говорит об этом GRI

Мы это не придумали — мировые стандарты устойчивого развития уже давно говорят о необходимости пороговых значений воздействия.

Глобальная инициатива по отчетности (Global Reporting Initiative, GRI), одна из самых распространенных систем отчетности по устойчивому развитию, подчеркивает, что компании должны не только измерять влияние, но и управлять им в четко определенных границах.

Например, стандарты GRI 103 (Управленческий подход) и GRI 306 (Отходы) говорят о том, что организации должны устанавливать количественные пределы значимости воздействия, определяя, когда оно становится слишком серьезным, чтобы его игнорировать. Мы взяли этот принцип и интегрировали его в управление проектами, потому что если устойчивость важна на корпоративном уровне, она должна быть важна и на уровне проектов.

Почему мы добавили это в GPM Sustainability Management Plan (SMP)

Это наша гордость, наш вклад в профессию… *кланяется*

В GPM мы много лет помогаем компаниям интегрировать устойчивое развитие в управление проектами. И, честно говоря, мне нравится наблюдать, как академические модели устойчивого управления проектами абсолютно игнорируют реальность работы организаций. Большинство из них основаны на цитировании не пойми чего и написаны без связи с реальным процессом реализации проектов в корпоративной среде.

То, что мы предлагаем, — это не теория. Это результат многолетнего опыта работы с компаниями, которые несут реальную ответственность за результаты. Мы знаем, что инициативы в области устойчивости проваливаются, если их не встраивать в процессы принятия решений. Поэтому важно учитывать эти факторы — чтобы устойчивость была не просто отчетом в конце проекта, а встроенным механизмом планирования, исполнения и оценки.

Без четких пороговых значений устойчивость тонет в потоке бюджетов, сроков и конкурирующих приоритетов.

Вот почему в SMP v 3.0 мы добавили рекомендации по:

• Определению пороговых значений воздействия для экологических, социальных и экономических факторов.
• Консультации с командами по устойчивости, чтобы проекты соответствовали целям организации.
• Включению пороговых значений в KPI проектов и системы мониторинга.
• Обеспечению того, чтобы цели устойчивости не были просто галочками, а реальными критериями принятия решений.

Как это изменит устойчивое управление проектами

Это не просто обновление нашего шаблона SMP — это изменение подхода к устойчивости в управлении проектами.

Подумайте: мы не оставляем бюджет или сроки на усмотрение обстоятельств, так почему поступаем так с устойчивостью? Если проект выходит за рамки бюджета — мы действуем. Если проект задерживается — мы действуем. Но если проект превышает допустимые выбросы углерода или способствует эксплуатации в цепочке поставок, компании часто говорят: «Мы отчитаемся об этом позже».

Это нужно менять. И с Пороговыми Значениями Воздействия мы это меняем.