Вредные советы по премированию сотрудников: статья М. Гордеева и О. Лукьянова

  

Защита Огурцова: рубежи обороны от эффективной системы премирования

Михаил Гордеев, Олег Лукьянов (2019)

Консультанты по управлению персоналом и системам мотивации

 

Мы как-то в минуту свободного времени обсуждали типовые ошибки премирования, и у нас появилась интересная гипотеза: ТОП-менеджеры не очень любят системы премирования. Их можно понять — у них принципиально другая мотивация. Им не до этих копеек (30%-50% от зарплаты). Они либо получают прибыль, либо активно растут по карьерной лестнице, либо имеют другие источники повышения своего заработка. В любом случае работающая система премирования сотрудников компании им точно не нужна и большая часть затруднений по разработке и внедрению премирования идет от них, хотя часто и на подсознательном уровне.

Поэтому мы собрали типовые проблемы внедрения и подумали, а не оформить ли их в виде вредных советов для Топ-менеджера в стиле любимого с детства Григория Остера? Название решили дать, не умничая — «Защита Огурцова» в честь героя старой комедии «Карнавальная ночь», который умел с блеском и юмором «выхолащивать инициативу масс».

Если вас в очередной раз достали просьбами или, не дай бог, требованиями ввести (улучшить) наконец систему премирования – не тратьте на этих любителей  халявы     своё время и дополнительные деньги! Каждому понятно, что они должны работать, а не тратить время на обсуждение системы и показателей премирования!

Но не стоит кричать, топать ногами и обещать наградить всех непричастных и наказать всех невиновных… Спокойствие, только спокойствие, и помните про то, что у вас есть несколько железных рубежа обороны.

Рубеж номер 1. Премии только за подвиг!

Самое главное, лобовое и трудно оспариваемое утверждение: ПРЕМИИ ВООБЩЕ ПЛАТИТЬ НАДО ТОЛЬКО ЗА ПОДВИГИ! За выполнение своих обязанностей надо платить оклады… или зарплату? В принципе зарплата и оклад — это одно и то же! Не надо путаться! А  премии надо платить только в случае, если работник сделал нечто выходящее за рамки своих обязанностей. Подвиг – это вещь, которую всякими там показателями не измеришь! Подвиг, он уникален и штучен. Вот когда будет подвиг, я сам скажу и дам денег тому, кому надо, и столько, сколько не жалко. Кстати, в этом году я даже выплатил раз… или два, впрочем, неважно … Короче, разрешайте вставить данный вид премирования или укажите, что он уже есть и вопрос закрыт.

Рубеж номер 2. Волокита во имя истины

А  давайте объявим войну и не нападем! Они себя сами строевыми смотрами замучат.

Если всякие специалисты по компенсациям и льготам сумели пробить у вас решение о начале разработки системы премирования — ни за что не соглашайтесь сразу смо треть на проект положения о премировании или, тем более, расчетную модель! Сначала — концепция! Требуйте оформить все предложения в виде презентации, обосновывающей принципы и концептуальные положения. Делайте замечания по форме предоставления информации, придирайтесь к терминам (оклад или зарплата, показатель или критерий, формула или правило), требуйте наукоемких определений из словарей и пояснений в тексте презентации и тут же упрекайте за большой объем.

Потребуйте использовать в презентации финансовые показатели и тут же запретите их предоставлять. Вычеркивайте формулы и правила, меняйте их на принципы и «Методологию», а показатели пусть пишут в обобщенном виде (только название, без формул и правил расчета, например, «выполнение плана по выручке»). Всем известно, что именно во время волокиты рождается истина. Несодержательное само рассосется.

Инициаторы еще не сдались и сумели пройти через презентацию? Не волнуйтесь! Это только начало пути, и вас это ни к чему не обязывает! Продолжайте список шикарных ходов, которые позволяют, с одной стороны, вообще не заплатить премию ни разу, а с другой — через годик сказать: «Ну вы же видите, что ваша система премирования не работает»…

Рубеж номер 3. Замести следы (Запутывание правил и показателей)

Используйте максимально обобщенные формулировки для показателей оценки, например, «Рентабельность». Экономисты потом разберутся какую из них использовать для оценки, а значения будут очень разными.

Выдумывайте показатели для премирования позаковыристее и, главное, такие, которые, во-первых, не используются в системе управленческого учета, а, во-вторых, непонятно, что стимулируют. Пусть помучаются с пониманием того, как их заработать!

Например, предложите показатели «Доля договоров поставки (субподряда), заключаемых через конкурентные процедуры» или «Формирование портфеля заказов на следующий год». На вопрос «как это считать», уверенно отвечайте, что учет по данному направлению давно пора вести. Более того обязательно укажите на то, что даже если учет по этим показателям не ведется до сих пор, по необъяснимым для вас причинам, спрашивающего это никак не оправдывает.

Кстати, самому в процессе лучше участвовать минимально. Необходимо поручить разработку показателей «профессионалам в предметной области», которые никогда этих показателей не разрабатывали, не знакомы с системой управленческого учета и с трудом формулируют задачи системы премирования. По итогу их работы, лучше промежуточному, дать самую креативную обратную связь, то есть исковеркать пару показателей и сказать, чтобы сделали в таком ключе.

Рубеж номер 4. Искажение логики

Если запутанные показатели не прошли — ничего страшного. Есть не менее эффективный способ искривить прямые показатели: считать премии только снизу вверх и желательно без зависимости между ними! То есть, расчет премий начинайте на основании  показателей  рядовых  исполнителей, потом показатели их начальников, потом начальников этих начальников. Эффектнее будет, если эти показатели каждый раз будут уникальными. Более того, никто не упрекнет вас в отсутствии индивидуального подхода. А у мастера, бригадира и начальника цеха желательно использовать не сумму показателей рабочих, а что-нибудь особенное и не похожее на эту сумму! Например, рабочий премируется за количество выпущенных единиц, а начальник цеха — за качество или выполнение заказов. Можно и наоборот, главное — не вместе.

Пусть в непростых отношениях между начальником цеха и рабочими возникнет конфликт интересов, в котором они интересно и чрезвычайно увлекательно проведут рабочее время.

Не оставляйте без внимания специалистов, пробивших премирование, запретите под любым благовидным предлогом использование предварительных моделей расчета. Пусть результатом их труда станет проблема, где взять денег на выплаты! Ну, а у вас шикарная причина для отказа в очередной выплате с железной причиной «денег нет»…

Рубеж номер 5. Долой системность

Ни в коем случае не разрешайте выстраивать показатели в вертикальную иерархическую систему! Связь между показателями, особенно «сверху вниз» (от компании к подразделениям, от подразделений к работникам) может сделать их работающими.

Если иерархические показатели всё-таки сформированы, добавьте хотя бы один показатель, искажающий иерархию, и все снова будет замечательно. То есть, используйте показатели компании или подразделения в качестве индивидуальных показателей работников. Например, включите показатель «выполнение плана цеха» в список показателей для рабочего. Очень распространенный прием, легко обосновывается лозунгами про ответственность за общий результат и воздействием через коллектив. Для особо разбирающихся есть железобетонный аргумент: все другие показатели либо сложно посчитать, либо непонятно, что они стимулируют. Аргумент «рабочий не может повлиять на данный показатель» рекомендуем сразу объявить несодержательным. «Может» — теоретически значит «должен»! И вообще, не морочьте мне голову, пусть все будут проактивными. Это, конечно, менее сильно, чем предыдущие рубежи, но дестимулирующий эффект вызовет однозначно.

Рубеж номер 6. Полная объективность показателей

Не допускайте к использованию показатели, основанные на субъективных оценках подчиненных со стороны начальника. Это не даст руководителю подразделения решать проблемы, свойственные его коллективу и ограничит количество рычагов управления. И шикарной аргументацией в вашей системе премирования должны быть только объективные показатели, никаких компромиссов и балансов. Только объективные показатели и точка. Чем больше в коллективе руководителей, для которых система премирования бесполезна, тем больше у вас сторонников.

Рубеж номер 7. Искривление итогового документа

Итоговый документ — Положение о премировании или Положение об оплате труда — важен, независимо от того, на каком рубеже вас обошли. Грамотным искривлением пространства можно убить эффективность любой управленческой технологии, не только в области материального стимулирования. Максимально эффектно работают пять технических приемов:

Во-первых, запутанная структура документа! Это означает — никакой нумерации разделов и, тем более, подразделов. Заголовки надо писать в разной модальности и стилистике. Никакой однородности в изложении по разделам. Цель такой структуры — чтобы никто, кроме автора в нем не мог разобраться. Да и автор через пару месяцев должен искать нужное место не менее часа, т.е. пролистав весь документ минимум один, а лучше — два-три раза.

Во-вторых, текст должен быть написан в максимально сухом канцелярском стиле, никаких формул и, тем более, примеров расчета. Помните, что формула, изложенная на «канцелярите», непонятна даже тому, кто пытался описать её в тексте.

В-третьих, использование специальных терминов в тексте. Надо максимально затруднить их понимание и техничное использование. Для этого требуйте определений из философского словаря или Википедии — они максимально общие и в рамках контекста вашего документа будут искривлять понимание. Кроме того, вычеркивайте из текста наиболее ключевые термины, ссылаясь на то, что они лишние и не общепринятые, и активно используйте нерасшифрованные синонимы в тексте.

Для справки: действительно общепринятых терминов в области материального стимулирования очень мало, по большинству из них — есть разногласия у разных специалистов.

В-четвертых, ни в коем случае не разрешайте специалистам описать в тексте документа порядок расчета премий и используемые формы для сбора и обработки данных о результатах деятельности! Описание порядка сильно повышает понимание документа и правил премирования. Ссылайтесь на то, что это текст для специалистов, а они сами разберутся. Они и разберутся, потом… И пусть при выплате премии возникнет побольше конфликтов технического характера — это очень стимулирует и покажет, что все эти премии полная ерунда!

Кстати, почти все эти рекомендации можно даже не читать, достаточно выполнить пятый совет: максимально расширьте круг согласующих, пусть каждый начальник внесет свой вклад. И не разрешайте разработчикам текста опровергать и, тем более, отвергать замечания! Они должны учесть все, даже самые странные. В результате такой работы вы получите прекрасный обеззубленный вариант Положения … который через полгода-год только и сможет, что прошептать: «ну не шмогла я, не шмогла»…

За последним Рубежом или искусство Внедрения

Если всё-таки показатели и правила определены, и документ написан — ничего страшного. Всё ещё можно загубить при внедрении. Причем, это уже самое простое. Не верьте тем, кто советует внедрять поэтапно и с обязательной предварительной двойной отработкой (сначала в модели, потом в виде пилотного внедрения, с оперативным устранением недостатков). Это всё очень опасно, т.к. может привести к положительному результату…Причем, позволяет вытянуть хорошую и работающую систему материального стимулирования даже при очень низком старте. Поэтому ни за что не соглашайтесь на любые изыски внедрения… Действуйте по принципу Фамусова из мудрой комедии Грибоедова: «Обычай мой такой — подписано, и с плеч долой»! И  пусть будут жалобы на кривые показатели, пусть к вам строем ходят участники процессов оценки и расчета премий с вопросами: А как? А почему? А за что? Ходить будут всегда — т.к. всего не учтешь и не опишешь в документах.

Помните три совета:

  • когда начинают задавать вопросы – отвечайте только ситуативно, ни в коем случае не пробуйте сами и не давайте проанализировать другим последствия вашего решения на смежные правила и показатели;
  • ни в коем случае не давайте оформлять ваши решения письменно (тем более под подпись) — поймают потом на слове, а так всегда можно сказать, что либо вы вообще не говорили, либо вас неправильно поняли;
  • не разрешайте улучшать систему, и счастье останется в вашем доме.