Интервью с Оксаной Клименко «Внедрение проектного подхода в здравоохранение»

  

«Успехи и будни проектного управления в здравоохранении»
Интервью с Оксаной Клименко, экспертом международного уровня,
Президентом Ассоциации Менеджеров Проектов «Проектный Альянс»,

о проектном управлении в здравоохранении

Интервью провела Маргарита Николаева, старший научный сотрудник в ГБУЗ
«НПЦ ПЗДП им. Г.Е. Сухаревой ДЗМ»

МН: Оксана Алексеевна, Вы участвовали в награждении финалистов конкурса «Проект года», проводимого Департаментом здравоохранения города Москвы среди подведомственных учреждений в декабре прошлого года. Мы знаем, что среди финалистов было много Ваших учеников. Расскажите, пожалуйста, ощущаете ли Вы свой вклад в развитие проектного управления?

ОК: За три года мой авторский курс по управлению проектами прошли более 300 участников программы MPA в МГУУ. Среди них – главные врачи московских больниц и поликлиник, руководители и сотрудники ДЗМ. В краткосрочном формате на тренингах и семинарах обучились еще около 200 работников сферы здравоохранения. Получается солидная цифра!

На организованном ДЗМ первом конкурсе «Проект года» я принимала участие в оценке заявок в качестве асессора. Окончательное решение было за жюри. Информация о проектах-победителях хранилась в тайне до самого момента награждения. Ни участники конкурса, ни члены команды асессоров не знали результатов. Первое место занял проект по организации «Бережливой лаборатории» ГБУЗ «Городской клинической больницы №52 Департамента здравоохранения города Москвы». Я проводила обучение управлению проектами в этом учреждении два года назад. После тренинга был организован проектный офис, который возглавила моя выпускница НИУ ВШЭ Екатерина Кудрявцева. Вот такое обыкновенное чудо.

Формула победы в конкурсе проста: «компетентные кадры плюс воля и поддержка высшего руководства». Кстати, главный врач и президент больницы – тоже в прошлом мои студенты. Год назад я провела семинар для высшего руководства ДЗМ, на котором мы обсудили вопросы стратегического и системного управления проектами. Радостно, что тема проектного управления развивается, с помощью проектного подхода реализуются крупные важные задачи столичного здравоохранения.

МН: Как начиналось сотрудничество со здравоохранением Москвы?

ОК: Это уже история (смеется). В 2014 году меня пригласили в МГУУ на магистерскую программу, где я подготовила и провела три модуля по проектному управлению. Потом были группы MPA для главных врачей подведомственных ДЗМ учреждений, программы краткосрочного образования для коммерческих организаций в сфере здравоохранения.
Руководители, прошедшие курс в рамках программы MPA, захотели внедрить проектный подход в своих организациях. И мы организовали ряд тренингов и семинаров для руководителей структурных подразделений и сотрудников.

Параллельно началась разработка методологии управления проектами в ДЗМ, организация выделенного проектного офиса, обучение и международная сертификация сотрудников. Наверное, не скромно, но во всех этих начинаниях я, как консультант, принимала активное участие — направляла, советовала, делилась опытом, готовила к прохождению сертификационных испытаний.

В 2017 году уже будучи членом Программного комитета Всемирного конгресса по управлению проектами IPMA в Астане (Казахстан), я пригласила делегацию ДЗМ принять участие в конгрессе. Девять человек, включая сотрудников офиса управления проектами, поехали. Представители ДЗМ пообщались с представителями гос.сектора разных стран, обменялись опытом, завязались полезные контакты и связи. И все это только вокруг управления проектами и программами. В том же году в международном конкурсе IPMA Project Excellence Award золото выиграл проект Medical School Nazarbaev University.

Это проект по организации совершенно нового высшего учебного заведения для подготовки кадров отрасли здравоохранения с высочайшим качеством программ обучения и оценки компетентности выпускаемых кадров. Я организовала экскурсию и переговоры с деканом для нашей делегации. Обмен опытом, изучение лучших практик мирового уровня в управлении проектами и программами в области здравоохранения – это важная часть в развитии компетентности не только отдельных людей, но и организации в целом. Сегодня разработана программа повышения квалификации по управлению проектами 72 часа, реализуемая МГУУ. Как автор и ведущий консультант вместе с командой преподавателей мы проводим ее на местах. Так, программу прошли руководители и сотрудники Городской поликлиники №219, сейчас в процессе реализации – Городская клиническая больница им. С. С. Юдина.

МН: Какие цели достигнуты и какие не получилось достичь за это время?
Поделитесь своими планами по развитию проектного управления в
здравоохранении.

ОК: Главные достижения – это конечно же люди. За четыре года подготовлена хорошая критическая масса для реализации проектов и программ. Руководители стали мыслить категориями целей, задач, сроков, ограничений и критериев успеха. В каждом проекте выявляют хорошие практики и извлеченные уроки – то, что можно сделать лучше. Эти знания и опыт применяются в следующих проектах.

Таким образом, повышается уровень компетентности персонала и организации в целом. Знаете, когда маховик раскручен, его уже невозможно остановить, и можно только развивать и достигать новых вершин. Еще хочется отметить, что внедрение проектного управления в государственных органах всегда сталкивается с трудностями: многозадачность и высокая загрузка руководителей, линейная вертикальная организационная структура, не выстроенные коммуникации между сотрудниками разных подразделений. Проектный подход – это командная работа. На работе по должности ты можешь быть главным финансистом, а в проекте обязан подчиняться руководителю проекта, который мало, что из другого отдела, так еще и ниже по статусу. Это непросто преодолеть. Слаженность команды, гибкость организации – вот качества современной организации. И это в ДЗМ получилось. Пришло понимание, что только вместе, в командах, возможно выполнить задачи, стоящие перед городом и страной. Мы даже статью об этом написали в профессиональном журнале «Управление проектами и программами».

Что не успели пока сделать – это автоматизировать процессы. Управление портфелем проектов и программ требует быстроты принятия решений, прозрачности и отчетности, доступной высшему руководству в любое время, возможности выгрузки любых данных в любом разрезе для аналитики. Внедрение информационной системы управления проектами это следующий этап. Не во всех поликлиниках и больницах проектное управление принимается сразу. В одном учреждении мы провели обучение персонала. Руководитель даже принял на работу выделенного специалиста по разработке и внедрению проектного подхода. Но дальше дело не сдвинулось. Требуется время. А хочется, чтобы все бежали с одинаковой скоростью. Но, видимо, это как в Олимпийских играх. Кто-то должен быть первым, а другие – за ним.

 

В планах – автоматизации процессов проектного управления, проведение программы повышения квалификации (72 часа), подготовка и организация международной сертификации специалистов. И, конечно, выход на международный уровень. Проект ДЗМ по онкологическому скринингу в этом году занял первое место в ежегодном национальном конкурсе «Проектный Олимп». В планах – подготовить и представить следующие проекты на международном конкурсе IPMA Project Excellence Award. Важно, чтобы Россия могла показывать наши достойные проекты в сфере здравоохранения в
мировом профессиональном сообществе. Будем над этим работать.

МН: Расскажите, какой путь проходят медицинские организации от
начала внедрения проектного управления до первых результатов? Какие трудности испытывают? Интересен Ваш взгляд со стороны бизнес-консультанта.

ОК: Из моих наблюдений я бы выделила три возможных варианта развития событий. Первый, когда руководитель организации, прошедший обучение, начинает с обучения коллектива, разработки методологии и далее создает офис управления проектами. Как вы понимаете – это трудный, но и результативный путь. Не могу похвастаться большим количеством подобных практик у моих выпускников, но они есть.

Второй распространенный вариант – когда руководитель прошел обучение, но понимая, что у него много других приоритетных задач, делегирует внедрение проектного управления выделенному сотруднику – руководителю офиса управления проектами (ОУП). Если далее руководитель поддерживает ОУП, то, как правило, управление проектами внедряется, хотя это может занимать от 1,5 до 3 лет. Если руководитель теряет интерес к проектному управлению, то ОУП превращается в помощника руководителя «по важному и не срочному», то есть решает разные непрофильные вопросы по запросу руководства. В этом случае организация не получает тех выгод, которые проектный подход мог бы ей принести – сокращение сроков, расходование бюджета, повышение качества проектов. Я часто слышу от руководителей, ссылающихся на высокую загруженность, мол есть желание, но нет возможности – то одно, то другое, «тонем в текучке». А я-то знаю – если бы они внедрили проектное управление, нашлось бы время
на все (смеется).

МН: Можете ли дать несколько советов – лайфхаков по внедрению
проектного управления в медицинских организациях, это будет интересно
и полезно узнать тем, кто только задумался об этом?

ОК: Мне кажется, самый основной лайфхак – не стоять на месте и много-много учиться! Посмотреть на новые эффективные управленческие технологии, существующие в мире и в России, например, Agile, Lean, Green Project Management, выбрать нужное и применить то, что полезно, в своей организации. К этому можно добавить: ставьте амбициозные цели, вырабатывайте стратегические ориентиры, тогда и портфель проектов будет
сформирован под их достижение. Цели – это «что», стратегия организации – «как», проекты – «посредством чего» мы сможем реализовать стратегию и достичь целей.

Важно также умение видеть маленькие успехи и поощрять сотрудников. Руководитель одной организации, в которой мы проводили консалтинговый проект по внедрению корпоративной системы управления проектами, однажды заметил: «Мне важно, чтобы мои сотрудники умели видеть хотя бы три новых достижения в каждом своем дне».
Я вижу, что те руководители, которые пока еще не внедрили проектный подход, но начали думать в проектной логике, уже выделяют время в своем графике для новых задач и проектов. Учитесь, пробуйте новое, ошибайтесь, советуйтесь и все обязательно
получится!

МН: Спасибо, будем ждать новостей и удачи, и новых достижений в
развитии проектного управления в здравоохранении!